Interview mit dem Abteilungsleiter Personal im Bundesministerium der Verteidigung, Vizeadmiral Joachim Rühle zu den Auswirkungen der Trendwende auf das Zivilpersonal

Vizeadmiral Joachim RühleFoto: BMVg

Welche Veränderungen bringt die Trendwende Personal für die zivilen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Bundeswehr? Das Zivilpersonal der Bundeswehr ist seit 1990 ununterbrochen strukturellen Veränderungen unterworfen gewesen und wurde seither auf fast ein Drittel des damaligen Personalbestandes reduziert.

Mit der Neuausrichtung der Bundeswehr wurde eine neue Zielgröße von rund 55.000 Haushaltsstellen für Zivilpersonal bis 2017 geplant; dieser Zielumfang wurde in 2014 auf 56.000 angepasst.
Mit der Trendwende Personal haben wir die Zielgröße des zivilen Personalkörpers um ca. 4.400 Haushaltsstellen bis 2023 wesentlich erhöht. Auch wenn wir davon ausgehen, dass wir diesen Bedarf vollständig decken können, stellt die Erhöhung im Hinblick auf die anforderungs- und zeitgerechte Besetzung der einzurichtenden Dienstposten eine enorme Herausforderung für alle am Personalgewinnungs-, Ausbildungs-, und Personalführungsprozess Beteiligten dar. Das wird auch im zivilen Bereich viele neue Verwendungs- und Förderperspektiven eröffnen.

Das Zivilpersonal ist aufgrund zahlreicher Einstellungstopps in der Vergangenheit überaltert. Was unternimmt man, um angesichts der dramatischen Altersabgänge den personellen Regenerationsbedarf zu gewährleisten?

In Anbetracht der zu erwartenden Altersabgänge müssen wir den personellen Regenerationsbedarf an Zivilbeschäftigten frühzeitig identifizieren und analysieren. Staatssekretär Hoofe hat daher ein Projekt zur mittelfristigen Personalbedarfsplanung für das Zivilpersonal der Bundeswehr beauftragt. Es geht darum, den tatsächlichen Bedarf frühzeitig zu erkennen, um darauf aufbauend eine mittelfristige Regenerationsplanung zu ermöglichen. So können interne sowie externe Leistungspotenziale optimal genutzt werden. Wir beabsichtigen mit Hilfe dieses Modells unseren neuen Herausforderungen deutlich aktiver begegnen zu können.

Wie sieht die Bewerberlage beim Zivilpersonal aus?

Die Bewerberlage bei den überaus vielseitigen und auch sehr unterschiedlichen zivilen Laufbahnen in der Bundeswehr möchte ich übergreifend als gut bezeichnen. Zum Beispiel liegt bei den Beamtinnen und Beamten der Bundeswehr sowohl bei den Direkteinstellungen als auch im Bereich der Vorbereitungsdienste die Anzahl der eingegangenen Bewerbungen in den vergangenen drei Jahren im Schnitt bei rund 20.000. Aber auch im Bereich des Zivilpersonals gibt es einen nicht vollständig zu deckenden Bedarf an qualifiziertem Personal. Das zeigt sich am stärksten in der Laufbahn des gehobenen technischen Verwaltungsdienstes in der Bundeswehr.

Was wollen Sie unternehmen, um insbesondere im gehobenen technischen Dienst und bei der Bundeswehrfeuerwehr mehr Zivilpersonal zu akquirieren?

Eine signifikante Verbesserung der Personalsituation im gehobenen technischen Dienst kann mittel- und langfristig nur durch eine verstärkte Personalgewinnung über den Vorbereitungsdienst mit integriertem Bachelorstudium erreicht werden. Deshalb haben wir in diesem Jahr neue Kooperationsvereinbarungen mit Hochschulen geschlossen und bestehende erweitert. Darüber hinaus konnten wir die Studienplatzkapazitäten von bislang 110 auf jährlich insgesamt 230 erweitern und dieses Jahr schon insgesamt 201 Anwärterinnen und Anwärter für den Vorbereitungsdienst mit integriertem Bachelorstudium gewinnen. Damit haben wir entscheidende Weichen gestellt.
Im Bereich der Bundeswehrfeuerwehr laufen derzeit die Vorbereitungen zur Einrichtung eines fachspezifischen Vorbereitungsdienstes für den gehobenen feuerwehrtechnischen Dienst. Dieser soll ab September 2017 beginnen.
Um möglichst zeitnah auf den hohen Bedarf reagieren zu können, beabsichtigen wir, künftig zwei Arten von Vorbereitungsdiensten anzubieten:
Einen „klassischen“ Vorbereitungsdienst mit einer 18 Monate dauernden berufspraktischen Studienzeit sowie ein 42 Monate dauerndes Bachelorstudium mit integrierten berufspraktischen Studienzeiten.
Beim mittleren feuerwehrtechnischen Dienst haben wir die Ausbildungskapazitäten deutlich erhöht und mehr Möglichkeiten für eine Direkteinstellung geschaffen. Wenn die derzeit gute Bewerberlage anhält, rechne ich auf absehbare Zeit mit einer deutlichen Entspannung der Personalsituation.

Wie lässt sich ein „atmender“ Personalkörper beim Zivilpersonal umsetzen?

Mit Hilfe sogenannter „Einstellungskorridore“, die eine höhere Anzahl von Einstellungen im Vorgriff auf die Quote des Folgejahres ermöglichen, haben wir die Einstellungsquoten im zivilen Bereich erstmalig so flexibilisiert, dass wir auf die Bedürfnisse eines atmenden Personalkörpers kurzfristig reagieren können.

Wie stellen Sie sich zu Überlegungen auch für den Zivilbereich ein Personalstrukturmodell / Werdegangsmodell einzuführen?

Ich hatte oben ja bereits das Modell zur mittelfristigen Personalbedarfsplanung im Zivilbereich erwähnt, dazu gehört auch eine bedarfsorientierte Steuerung einleiten zu können.
Ich möchte betonen, dass ein verzahnter, bundeswehrgemeinsamer Personalkörper Chance und Herausforderung zugleich ist, die vorhandenen Potenziale von zivilen Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern, Soldatinnen und Soldaten statusübergreifend noch besser zu nutzen, vorhandenes Personal noch zielgerichteter an den Arbeitgeber Bundeswehr zu binden und den Bundeswehrangehörigen attraktive berufliche Perspektiven zu bieten.

Wir wollen die Verwendungen für alle Statusgruppen unter Berücksichtigung der Interessen aller Beteiligten nachhaltig steuern. Vielseitigkeit und Flexibilität aller Beschäftigten der Bundeswehr sollen sowohl durch die Erweiterung der Verwendungsbreite als auch der Verwendungstiefe gefördert werden. Dieses ermöglicht der Personalführung, individuelle Anforderungen an unterschiedliche Verwendungen (z.B. Spezialisten, Generalisten, Funktionspersonal und Führungspersonal) besser zu berücksichtigen.
Bei allem Streben nach einem einheitlichen Personalmanagement dürfen wir jedoch auch die rechtlichen und tatsächlichen Unterschiede zwischen den Statusgruppen nicht außer Acht lassen. Im Unterschied zum militärischen Bereich sind im Rahmen der zivilen Personalführung Ausschreibung und Bewerbung strukturbildende Elemente. Dezidierte Werdegangsmodelle, wie wir sie aus dem Soldatenbereich kennen, würden damit kollidieren. Sie wären auch mit der neueren höchstrichterlichen Rechtsprechung zur Gestaltung von Anforderungsprofilen nur schwerlich vereinbar, da sie das Bewerberfeld um einen förderlichen Dienstposten zu stark einengen würden.
All dem tragen wir mit der Neugestaltung des Personalentwicklungskonzepts für Beamtinnen und Beamte in der Bundeswehr Rechnung. In diesem Konzept wird ein phasenbezogener Verwendungsaufbau unter Einbeziehung von Bildung und Qualifizierung einen breiten Raum einnehmen.
Parallel dazu arbeiten wir an einem eigenständigen Personalentwicklungskonzept für Tarifbeschäftigte.

Als besonders wichtiger Punkt für die Gewinnung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Bundeswehr wird immer wieder der aktive Beschäftigte als Multiplikator in seinem privaten Umfeld angeführt. Viele Zivilbeschäftigte haben jedoch den Eindruck, dass sich die Attraktivitätsoffensive auf das militärische Personal fokussiert hat. Wie wollen Sie dem begegnen?

Die Attraktivitätsoffensive der Bundeswehr ist bundeswehrgemeinsam angelegt. Sie ist also keinesfalls nur auf das militärische Personal beschränkt. Hierzu gehören moderne, flexiblere Arbeitszeitregelungen, neue Personalentwicklungs-Konzepte, eine Weiterentwicklung und Flexibilisierung des Vakanzenmanagements bei Beamtendienstposten, organisatorische Maßnahmen wie die Einrichtung von Dienstposten der Entgeltgruppen E 9a und 9b auch für Tarifbeschäftigte, die Ausweitung verkürzter Stufenlaufzeiten oder die Reduzierung befristeter Beschäftigungsverhältnisse. Darüber hinaus prüfen wir auch Maßnahmen, die nur unter Beteiligung des Innen- und Finanzministerium des Bundes geprüft und umgesetzt werden können, zum Beispiel die Schaffung einer verwaltungseigenen Prüfung zur Qualifizierung von Fachkräften für Lagerlogistik und Fachlageristen oder die Verlängerung des Tarifvertrages über sozialverträgliche Begleitmaßnahmen im Zusammenhang mit der Umgestaltung der Bundeswehr. Zurzeit werden in der Abteilung Personal personelle Attraktivitätspakete für das Zivilpersonal der Bundeswehr erarbeitet, sowohl für den Beamten als auch den Bereich des Tarifbeschäftigten. Anfang 2017 werden die Überlegungen mit den Verbänden und Gewerkschaften abgestimmt.
Gestützt durch eine Verstärkung der Aus- und Fortbildung sowie eine dienstpostengerechte und zukunftsorientierte Qualifizierung wird so Attraktivität auch im zivilen Bereich der Bundeswehr großgeschrieben.

Für Soldatinnen und Soldaten gibt es Perspektivkonferenzen und eine Personalplanung. Viele Zivilbeschäftigte – Beamte/-innen und Arbeitnehmer/-innen - haben den Eindruck, dass ihre Karriereentwicklung im Gegensatz hierzu nicht im Fokus der Personalführung steht. Welche Überlegungen gibt es, eine an Mitarbeiter orientierte Personalentwicklung zu konzipieren?

Die bisherige Personalentwicklungskonzeption für die Beamtinnen und Beamten der Bundeswehr wurde zuletzt im Jahr 2004 überarbeitet. Seither haben sich das Gesicht der Bundeswehr und mit ihm die Anforderungen an die Beschäftigten erheblich verändert. Gleichzeitig sind die Erwartungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an ihren Dienstherrn und Arbeitgeber deutlich gestiegen.
Vor diesem Hintergrund habe ich im Jahr 2016 ein vollständig neugefasstes Personalentwicklungskonzept für Beamtinnen und Beamte in der Bundeswehr erarbeiten lassen, das auf dem Konzept für die Personalentwicklung in der Bundeswehr von 2013 aufsetzt. Das Konzept wird gegenüber seinem Vorgängerdokument zahlreiche Neuerungen aufweisen. So gilt es getreu der Maxime „Jede und Jeder ist wichtig!“ erstmals für alle Beamtinnen und Beamten, nicht nur für die des gehobenen und höheren Dienstes. Zudem stellt sich das Konzept der Herausforderung des demografischen Wandels und schafft die Voraussetzungen für eine lebensphasenbezogene Personalentwicklung.
Die Mitarbeiterorientierung des neuen Konzepts kommt unter anderem dadurch zum Ausdruck, dass es sich ausdrücklich aus den gesellschaftspolitischen Zielen der Chancengerechtigkeit, der Vielfalt und der Inklusion ableitet. Es betont und stärkt die Vereinbarkeit von Familie und Dienst im dienstlichen Alltag ebenso wie es die Voraussetzungen für einen lebensphasenbezogenen Verwendungsaufbau schafft.
Auch der Umstand, dass Fach- und Projektkarrieren als innovative Karrieremodelle neben den bisherigen Managementkarrieren in das Konzept aufgenommen und weiterentwickelt werden, belegt die gestiegene Orientierung an den Interessen und Belangen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Zudem kommen Bildung und Qualifizierung im Konzept eine Schlüsselrolle zu.
Diese Personalentwicklungskonzeption unterbreitet ein Angebot an die Beamtinnen und Beamten, ihre Personalentwicklung im Dialog mit der Personalführung und durch Teilnahme an Auswahlverfahren aktiv mitzugestalten.
Für die Tarifbeschäftigten ist auf Basis der positiven Erfahrungen aus dem im Jahre 2015 durchgeführten Pilotverfahren zur „Personalentwicklung für Tarifbeschäftigte der Bundeswehr“ ein eigenständiges Personalentwicklungskonzept geschaffen worden, welches sich aktuell in den gesetzlichen Beteiligungsverfahren befindet.
Mit ihm schlägt die Bundeswehr einen auf Bundesebene neuen Weg ein, sich als moderner und attraktiver Arbeitgeber aufzustellen. Mit diesem sollen erstmalig die Rahmenbedingungen für geeignete Qualifizierungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen unter Berücksichtigung der tariflichen Vorgaben bedarfsgerecht konkretisiert und weiterentwickelt werden.
Das Konzept soll ein Angebot an alle Tarifbeschäftigten in der Bundeswehr darstellen, sich individuell weiterzuentwickeln. Nur durch die Kompetenz, das Engagement und die Motivation der Beschäftigten ist die dauerhafte Leistungsfähigkeit der Bundeswehr auch bei künftigen Anforderungen sichergestellt.
Das Angebot unterschiedlicher Gesprächsformate und die daraus resultierenden Qualifizierungsmaßnahmen stellen den Kern dieses Konzeptes dar. Es gilt für jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter, das bestehende Qualifikationsniveau zu ermitteln, aufrechtzuerhalten, zu verbessern und die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen zu fördern. Gleichzeitig sollen bisher ungenutzte Potenziale und Fähigkeiten der Tarifbeschäftigten identifiziert und aktiviert werden.
Das Erlernen neuer Schlüsselkompetenzen kann hierbei mithilfe strukturierter Qualifizierungsmaßnahmen der Grundstein für die weitere positive berufliche Entwicklung jeder und jedes Tarifbeschäftigten sein.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten sich aber auch ihrer Mitverantwortung bewusst sein und die Möglichkeiten nutzen, sich aktiv in ihren beruflichen Entwicklungsprozess einzubringen. Personalentwicklung wird von den Tarifbeschäftigten aber auch weiterhin ein Mindestmaß an Mobilität und Flexibilität sowohl in fachlicher als auch in örtlicher Hinsicht erfordern.

Es wird immer mehr Seiteneinsteiger geben. Darüber hinaus wechseln über den Binnenarbeitsmarkt immer mehr ehemalige Soldatinnen und Soldaten in den Zivilbereich der Bundeswehr. Was antworten Sie denen, die dadurch die Wertigkeit der beamtenrechtlichen Ausbildung mit Laufbahnprüfung bzw. der Ausbildung und Prüfung der Verwaltungsfachangestellten bzw. Arbeitnehmer/-innen (Stichwort Angestelltenprüfung II) ausgehebelt sehen?

In den angesprochenen Bereichen wird das Personal nach wie vor aus den Laufbahnausbildungen gewonnen. Da wir die Einstellungszahlen erhöht haben, wird die Laufbahnausbildung noch mehr an Bedeutung gewinnen. Die Laufbahnausbildung sichert durch gezielt gewählte Ausbildungsinhalte und frühzeitige Einbindung in die Bundeswehrverwaltung die anspruchsvolle Aufgabenerfüllung und bietet die optimalen Voraussetzungen für das berufliche Fortkommen der Absolventen.
Mit den zusätzlichen Instrumenten Seiteneinstieg oder Direkteinstellungsverfahren wirken wir aktuell den außergewöhnlich hohen Vakanzen insbesondere im Bereich der Rheinschiene entgegen. Hierbei handelt es sich um Maßnahmen, mit denen wir eine kurzfristig wirkende flexible Ergänzung des Personalkörpers erreichen können. Selbstverständlich muss auch das hierdurch gewonnene Personal den wahrzunehmenden Aufgaben entsprechend ausgebildet und qualifiziert sein. Die Wertigkeit der beamtenrechtlichen Laufbahnausbildung bzw. der Ausbildung und Prüfung im Arbeitnehmerbereich ist hierdurch nicht in Frage gestellt.

„Der Binnenarbeitsmarkt ist eine Einbahnstraße“, ist eine im zivilen Bereich weit verbreitete Ansicht. Was entgegnen Sie solchen Feststellungen?

Grundsätzlich bietet der Binnenarbeitsmarkt für alle Statusgruppen alternative berufliche Optionen. Da der größte Anteil der Soldatinnen und Soldaten auf Zeit bei uns beschäftigt ist, liegt es jedoch in der Natur der Sache, dass Zivilpersonal weniger häufig aus einer Lebenszeitverbeamtung oder auch einem unbefristeten Arbeitnehmerverhältnis in den Soldatenstatus wechselt. Soldatinnen und Soldaten auf Zeit werden hingegen schon während ihrer militärischen Dienstzeit vom Berufsförderungsdienst umfassend zu zivilen Verwendungsmöglichkeiten beim Arbeitgeber Bundeswehr beraten, sodass in dieser Statusgruppe das Interesse am Binnenarbeitsmarkt natürlich größer ist.

Der VBB dankt Herrn Vizeadmiral Rühle für die Beantwortung der Fragen.