Lotse der Wehrverwaltung geht von Bord

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  Foto: BMVg

Treffender kann man Herrn Fahl, Stellvertreter der Abteilungsleiterin IUD im BMVg, dessen über 40-jährige Tätigkeit in der Bundeswehr und im BMVg Ende Juni dieses Jahrs endet, nicht charakterisieren.

Nach seiner Verwendung als Soldat auf Zeit Mitte der 70er Jahre und einem Jurastudium trat er 1984 in die Wehrbereichsverwaltung (WBV) Hannover als Dezernent der Rechts- und Wirtschaftsabteilung ein. Von 1987 bis 1992 war er mit unterschiedlicher Zeitdauer als Leiter von 4 Kreiswehrersatzämtern eingesetzt, danach wieder in der WBV als Leiter der Dezernate Personal und Organisation sowie Leiter der Abteilung Wehrersatzwesen, Soziales und Recht.

Aufgrund seiner Ideen und innovativen Arbeitsweise holte man Herrn Fahl Anfang 2004 in das BMVg. Dort übertrug man ihm die Leitung der Referate WV I 1 und WV I 2 – Organisation, Dienstaufsicht, Konzept und Planung Territoriale Wehrverwaltung.

Von 2008 bis 2012 leitete er die Unterabteilung WV I – Planung Territoriale Wehrverwaltung/Wehrersatzwesen. Seit über neun Jahren ist er Stellvertreter der Abteilungsleiterin IUD. In der gesamten Zeit war er dem VBB eng verbunden.

Dies war für uns ein Anlass ihn um ein Resümee zu bitten:

Meine SaZ-Zeit Mitte der 70’er und meine ersten Jahre in der Wehrverwaltung, so Fahl, waren geprägt durch die „Strategie der Abschreckung“, das heißt kämpfen können, um nicht kämpfen zu müssen. Die Bundeswehr hatte innerhalb der NATO einen erheblichen Anteil hieran mit rund 500.000 Soldatinnen und Soldaten und einer entsprechenden Anzahl an Reservisten sowie rund 170.000 zivilen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Nach der Wiedervereinigung erhöhte sich diese durch übernommenes NVA-Personal auf rund 520.000 Soldaten und rund 220.000 zivile Beschäftigte.

In der Folge gab es weltweit eine Vielzahl regionaler, ethnisch und/oder religiös motivierter Konflikte, die nur durch die internationale Staaten­gemeinschaft gelöst oder befriedet werden konnte. Damit war in der erweiterten Bundesrepublik die intensive Diskussion über eine Beteiligung der Bundeswehr an Auslandseinsätzen eröffnet. Wesentliche Kriterien der Streitkräfte wurden Mobilität, Aufwuchsfähigkeit und Multinationalität. Dem versuchte die Bundeswehr zunächst durch die Unterteilung in Krisenreaktionskräfte und Hauptverteidigungskräfte Rechnung zu tragen.

Daneben waren die neuen Aufgaben der Bundeswehr mit Sparzwang, u. a. bedingt durch den Aufbau der neuen Bundesländer, in Einklang zu bringen. Da für die Wahrnehmung internationaler Aufgaben weniger Soldaten benötigt würden, sollte überwiegend über Personalmaßnahmen der nötige Spielraum, u.a. für die Beschaffung von leicht verlegbarem Gerät, gewonnen werden. Der Friedensumfang wurde auf 340.000 Soldaten verringert. Der Verteidigungsumfang reduzierte sich auf maximal 700.000. Das Zivilpersonal wurde auf rund 140.000 reduziert.

Die Größe „meines Bereiches“ der sogenannten „Territorialen Wehrverwaltung“, das heißt der zivilen Verwaltung der Bundeswehr mit Ausnahme des Verwaltungs-personals in den Streitkräften, des Rüstungsbereichs, der Militärseelsorge und der Rechtspflege, erreichte im Jahr 1991 ihren Höchststand mit 418 Dienststellen und über 80.000 Dienstposten. Sie wurde parallel zur Reduzierung der Streitkräfte bis 1998 auf 261 Dienststellen und 56.500 Dienstposten reduziert. Es gab neben dem für zentrale Aufgaben zuständigen Bundesamt für Wehrverwaltung, u.a. 7 regional zuständige Wehrbereichsverwaltungen, 128 Standortverwaltungen und 83 Kreiswehrersatzämter. Das Personal motiviert und sozialverträglich weiter zu beschäftigen, war auch für mich keine leichte Aufgabe.

Mitte des Jahres 2000 verabschiedete das Bundeskabinett zur „Erneuerung der Bundeswehr von Grund auf“ die „Eckpfeiler der konzeptionellen und planerischen Neuausrichtung der Bundeswehr“.

Der Gesamtumfang der Soldatinnen und Soldaten wurde von 340.000 auf 285.000 DP verringert. Der Anteil der Territorialen Wehrverwaltung wurde auf 55.000 DP reduziert, die Zahl ihrer Dienststellen von 261 auf 214 (u.a. BAWV, 4 WBV, 74 StOV und 81 KWEA).

Damit verbunden war u.a. die Ausrichtung auf Public Private Partnership (PPP) mit der Gründung der g.e.b.b. als Inhousegesellschaft, der BwFuhrpark GmbH und der LH Bekleidung, eine stärkere Kooperation mit der Wirtschaft und die grundlegende Modernisierung der „Weißen IT“ im Rahmen des HERKULES-Vertrages.

Die internen Strukturen und Abläufe in der Wehrverwaltung veränderten sich durch Einführung von SAP zur Beseitigung der DV-„Insellösungen“ und Straffung der Abläufe im Bereich Liegenschaftsbetrieb. Die Mobilität und Qualität der Aufgabenwahrnehmung in den Standortverwaltungen wurde durch die flächendeckende Ausstattung mit Werkstatt- und Servicefahrzeugen und mobiler Kommunikation entscheidend verbessert. Es folgte die Neuordnung des Verpflegungswesens mit einer Umstellung auf zeitgemäße Produktionsverfahren und einer Erprobung eines Vergabemodells Verpflegung (mit negativem Ausgang). In den Kreiswehrersatzämtern wurde eine prozessorientierte Team-Struktur etabliert.

2004 wurde im Rahmen der „Transformation der Bundeswehr“ das Fähigkeitsprofil der Bundeswehr erneut angepasst; ihr Grundumfang wurde auf rund 250.000 Soldatinnen und Soldaten festgelegt. Die Standorte wurden um rd. 100 reduziert. Mit der Transformation gingen in der Territorialen Wehrverwaltung einher die aufbau- und ablauforganisatorische Ausrichtung auf die Einsatz­aufgaben mit der Aufstellung eines Einsatzführungszentrums im Bundesamt für Wehrverwaltung sowie der Einrichtung von Einsatzdienstposten für Sofortaufgaben und zur Gewährleistung der Durchhaltefähigkeit in den Einsätzen. Ein besonders wichtiger Schritt war die Zusammenführung von in den Streitkräften in 330 Truppenverwaltungen wahrgenommenen administrativen Aufgaben mit den Aufgaben der bisherigen 75 Standortverwaltungen in 53 Bundeswehr-Dienstleistungszentren (BwDLZ) im Rahmen eines gesamtorganisatorischen Ansatzes und die Straffung der WBV, insbesondere der Außenstellen. Die BwDLZ sind und bleiben ein Erfolgsmodell – hierauf bin ich besonders stolz.

Die zivilen Dienstposten wurden auf 75.000, der Dienstpostenanteil der TerrWV auf rd. 34.000 DP reduziert. Die Zahl der Dienststellen wurde von 418 im Jahr 1991, 261 im Jahr 1998, 192 im Jahr 2004, und 176 im Jahr 2006 auf 133 verringert.

Im Jahr 2009 gab es einen für die für die Infrastruktur zuständige Wehrverwaltung wichtigen Schritt: Den Abschluss der Dachvereinbarung zur Umsetzung des Gesetzes über die Bundesanstalt für Immobilienaufgaben (BImAG) im Geschäftsbereich des BMVg. Einerseits wurde die Eigentümerfunktion vom BMVg auf die BImA übertragen und ein Vermieter-Mieter-Verhältnis begründet. Andererseits behielt die Bundeswehr den für sie notwendigen Handlungs- und Stationierungsspielraum, da unter anderem die Bauaufgaben für die militärischen Liegenschaften und der Infrastrukturbetrieb bei der Bundeswehr verblieben. Der Weiterverkauf/die Verwertung nicht mehr benötigter Liegenschaften (als Teil der Konversion) wurde der BImA übertragen. Beide Aufgabenfelder IUD und BImA laufen - unter schwierigen Rahmenbedingungen - professionell. Zu dieser für die Bundeswehr pragmatische und insbesondere für die Wehrverwaltung tragfähige Lösung beizutragen war, neben der Bildung der BwDLZ, eine meiner größten Herausforderungen.

Nach dem Aussetzen der verpflichtenden Einberufung zum Grundwehrdienst 2011, deren Umsetzung mir nicht leicht gefallen ist, wurden im Rahmen der Neuausrichtung der Bundeswehr Eckpunkte für den neu zu bildenden Bereich IUD entschieden: Verbesserung der Einsatzfähigkeit der Bw, Erhöhung von Effektivität und Effizienz, gemischt zivil-militärische Strukturen und eine Obergrenze von 55.000 HHSt für das Zivilpersonal.

Abgeleitet aus den Eckpunkten wurden Einzelprojekte beauftragt. Im Mittelpunkt unseres Projektes Infrastruktur und Dienstleistungen stand und steht der Bau und Betrieb der Infrastruktur für die Bundeswehr mit all seinen Facetten, die Bündelung der Gesetzlichen Schutzaufgaben und der Öffentlich-Rechtlichen Aufsicht sowie die Zusammenfassung aller Verpflegungsprozesse unter einheitlicher Führung im Bereich IUD.

Die Neuausrichtung betraf erstmals alle Ebenen und alle Aufgabenfelder. Sie begann wie in den Streitkräften und den zivilen Bereichen, im April 2012 auch im Bereich IUD im BMVg mit einer Ausgliederung umfangreicher operativer Aufgaben und Organisationselemente und der Indienststellung des BAIUDBw am 30. Juli 2012.

Fachliche und organisatorische Verantwortung wurden auf der Grundlage einer Prozessanalyse und optimierten Prozessen zusammengeführt. Die Aufgaben Bedarfsträger und Bedarfsdecker wurden in allen Bereichen gebündelt. Damit gibt es für jede Fach-/Unterstützungsaufgabe nur noch einen Verantwortlichen, der das Sagen hat, aber auch seinen Kopf hinhalten muss, wenn es nicht funktioniert.

Dies führte zu durchgehend gut funktionierenden gemischt zivil/militärischen Strukturen und erheblich beschleunigten Abläufen; das Spannungsfeld zwischen Fordernden und Leistenden wurde reduziert.

Hierarchieebenen wurden abgebaut. Die dreistufige Verwaltungsstruktur war mit dem Wegfall der Wehrbereichsverwaltungen 2013 Vergangenheit. Das Bundesamt für Infrastruktur, Umweltschutz und Dienstleistungen (BAIUDBw) hatte nunmehr mit seinen an den regionalen Schnittstellen ausgebrachten 7 Kompetenzzentren Baumanagement, dem Verpflegungsamt der Bw in Oldenburg und dem Zentrum für Brandschutz in Sonthofen die gebündelte operative Verantwortung.

Auch diese war zu organisieren. Auf Ortsebene nehmen seitdem im Inland die BwDLZ, im Einsatz flexible Einsatzwehrverwaltungsstellen und im Ausland Auslandsdienststellen in angepasster Form die Dienstleistungen aus einer Hand wahr – ein Erfolgsmodell. Kurze, schnelle Entscheidungswege mit korrespondierenden Befugnissen insbesondere im operativen Bereich ist der Weg, den es weiter zu verfolgen gilt –was auch geschieht.

Lassen Sie mich damit meinen kurzen Rückblick auf mein „dienstliches Leben“ beenden. Viele Dinge wurden und werden seitdem auf den Weg gebracht.

Zum Schluss möchte ich das ins Gedächtnis rufen, was uns, WV und IUD, insbesondere als es wiederholt um unsere zukunftsfähigen Strukturen ging, stark gemacht hat.

Unser persönlicher Zusammenhalt, unser Selbstverständnis, unsere pragmatische eng verzahnte Arbeitsweise mit kurzen Wegen und schnellen von allen getragenen Ergebnissen.

Dieses sollten wir bewahren und auch zukünftig danach handeln.